摘要：
专题：娃哈哈创始人、董事长宗庆后因病去世，享年79岁 娃哈哈创始人宗庆后从蹬三轮卖冰棍开始，打造了中国知名的民营食品饮料企业娃哈哈集团，其打造的联销体模式，硬刚法国达能集团，曾... 微信号
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专题：娃哈哈创始人、董事长宗庆后因病去世，享年79岁
娃哈哈创始人宗庆后从蹬三轮卖冰棍开始，打造了中国知名的民营食品饮料企业娃哈哈集团，其打造的联销体模式，硬刚法国达能集团，曾多年位列中国内地富豪榜首富，给中国快消行业留下了浓重的一笔。
2024年2月25日，娃哈哈官方发布公告，称集团创始人、董事长宗庆后因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。
作为改革开放后我国第一批白手起家的民营企业家，娃哈哈创始人宗庆后从蹬三轮卖冰棍开始，打造了中国知名的民营食品饮料企业娃哈哈集团，其打造的联销体模式，硬刚法国达能集团，曾多年位列中国内地富豪榜首富，给中国快消行业留下了浓重的一笔。
42岁白手起家
宗庆后的前半生过得并不轻松。1945年，他出生在江苏徐州，1961年由于家庭经济紧张，宗庆后离开校园后便踏入了社会，打零工，修车补贴家用。在这一过程中，宗庆后就展示出异于常人的商业头脑，他用家里闲置的设备走街串巷做过炒米，也曾在深夜的火车站向饥饿的旅人兜售煮红薯。
1963年开始，宗庆后先后在舟山的马目农场、绍兴茶场做了十五年的重体力劳动，虽然体力工作消磨人的意志，但宗庆后一直没有自我放弃，并养成了一种勤奋和坚韧的性格。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，接替了母亲在杭州市上城区邮电路小学校办工农纸箱厂当工人，而之后的8年，宗庆后作为校办工厂的供销员，跑在市场一线，但这个不安分的供销员不甘心卖纸箱，宗庆后倒过蚕丝，办过电表厂，做过电扇，也全国各地要过账款。
在宗庆后的自传里，他认为那些年商海一线的草根搏击，让他积累了对中国市场的了解，也为之后娃哈哈诞生打下基础。
而宗庆后人生的改变在他42岁那一年。
1987年，杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并公开选拔经销部负责人，虽然要求条件苛刻，但宗庆后主动提出想“搞搞试试”，并借款14万，承包了这家连年亏损的校办企业，位于杭州市清泰街160号那栋6层小灰楼，也成为宗庆后创业的起点。
在之后几年中，宗庆后凭着一腔热情，从蹬三轮车送文具、卖冰棍开始，逐步让这家校办经销部逐步扭亏为盈，员工数量也在不断增长。
1988年，各种口服液市场火热，宗庆后通过敏锐的商业嗅觉，意识到其中的机会。他找到了当时浙江医科大学的营养学教授朱寿民，但当时的朱寿民对于宗庆后简陋的校办工厂并不信任，但在宗庆后一次一次登门拜访后，终于打动了前者。而区别于大多数传统产品的上市方式，宗庆后大胆地决定在杭州电视台做广告，而付出的21万广告费几乎是当时娃哈哈的全部资金。
但这次冒险收到了成效，随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告语在电视上播出，几个月娃哈哈就实现了488万收入，企业快速增长，到1989年，娃哈哈的收入已经达到2713万元。
小鱼吃大鱼的兼并
在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的则是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是娃哈哈从小到大发展过程中的关键一搏。
1990年，娃哈哈儿童营养液就创造了年产值近1亿的目标，但虽然几经改造，但简陋的校厂制约了娃哈哈的发展。1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，宗庆后决定给校办小厂“鸟枪换炮”。
宗庆后看上的是有着辉煌历史的国有杭州罐头厂，后者有着6万平方米的巨大厂房和2000多名职工，但由于经营不善，负债超过6700万元，历史负担很重。但宗庆后坚定地拍板，决定出资8000万整体收购罐头厂，并接收全部2200多名员工。
但随之而来就是各方的压力，当时宗庆后要以民营小厂的身份收购一家国营大厂，也引发了外界的一片质疑，罐头厂内部员工也对宗庆后的到来感到不信任，娃哈哈内部也有担忧，怕企业被罐头厂巨额债务拖垮。
而宗庆后选择了真诚和坚持，在并购后第一次见面会上，面对300多名罐头厂内部代表，宗庆后用真诚的态度和娃哈哈真实的销售数字，以及3个月的奖金，说服了罐头厂上下。
而宗庆后也把娃哈哈的拼搏精神带到了罐头厂，每天7点不到就进厂，晚上很晚才回家。仅仅28天，罐头厂就建立了新的生产线，短短百日，年亏损4000万的罐头厂扭亏为盈。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，娃哈哈从此也实现了跨越式的发展。
在之后举行的多次企业家论坛上，宗庆后都曾谈到过这场“小鱼吃大鱼”的并购，在他看来，这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。从此，娃哈哈集团也开启了走向中国民营饮料巨头之路。
联销体的成功
谈到宗庆后的成功，就不得不提到宗庆后创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
外界对于联销体也有诸多分歧，宗庆后当时将经销商分为一批商、二批商、三批商，三批商又对应着零售终端，按照要求，一批商每年要将下一年订货货款的10%先交给娃哈哈，作为保证金，之后一批商在所负责区域内发展二批商，二批商订货需要先付款，娃哈哈负责送货上门，二批商再发展三批商，后者服务零售终端。
宗庆后在自传中认为，联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，以及对经销商最大程度的一种联系和把握。“联销体”是自我体验与认知的结果，更是一种预判的回馈。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也遭遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经被经销商所“劫持”，决心对经销体系动一次大手术，在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证金制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，并规定了销售区域“画地为牢”，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场“炸锅了”，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。
宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬告诉第一财经记者，在当时，联销体模式是在当时历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期存在了层级过多，不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
前瞻产业研究员黄天悦也曾著文分析认为，“联销体”降低娃哈哈市场导入的成本， 又充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了个良性的循环模式。
曾在娃哈哈集团任策划总监的武汉京魁科技有限公司创始人肖竹青告诉第一财经记者，宗庆后抓住了生意的关键点，有人愿意买，是物超所值，有人愿意卖则是有价差，渠道伙伴有利润才有动力。
达娃之战
有人说宗庆后是一个吃软不吃硬的人，在娃哈哈创业过程中，也没少碰到风波、冲突，包括南京果奶风波、以及联销体模式，宗庆后几乎都是扮演着硬汉的角色，也包括著名的达娃之战。
1996年，正在当时百富勤董事总经理梁伯韬的介绍下，与达能接触并展开合作，达能与香港百富勤合资的金加公司持股51% ，娃哈哈集团持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%。
双方合资后也经过了一段时间的蜜月期，外资的进入让娃哈哈引入了先进的设备和管理思路，销售收入和利润连续2年翻番。但双方管理层的理念、管理方式的不同，也让双方在经营中摩擦不断。
宗庆后在自传中总结了与达能的合作，认为当时的达能无法理解中国市场，更无法理解中小城市与农村市场的广大机会。
而双方矛盾的集中爆发是在1998年之后，当时达能收购了百富勤持有的股份，持有娃哈哈51%的股权成为了控股股东。到2001年的三年间，因为乐百氏的收购、以及对娃哈哈的经营限制，让宗庆后与达能管理层的矛盾不断尖锐。
双方矛盾的爆发点则是关于非合资公司归属的问题，当时娃哈哈业务增长较快，但达能并不同意在合资公司旗下扩大投资建厂的方案，宗庆后不得不转而设立非合资公司来为双方的合资公司代加工。
但在2005年范易谋继任达能亚太区总裁后，就开始调查娃哈哈的非合资公司，认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，并要求以40亿代价收购娃哈哈非合资公司51%的股权，但此举遭到了宗庆后的拒绝。
2007年5月9日，达能向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出了8个仲裁申请，将娃哈哈和宗庆后告上法庭，当天娃哈哈也回应将奉陪到底。
在自传中，宗庆后也将这场达娃之争，看作尊严之战，宗庆后投入了极大的精力，也从“宗总”变成了“宗律师”。在之后的1000天之中，达能与娃哈哈先后进行了七八十场诉讼，娃哈哈全部应诉，宗庆后参与了全部的诉讼。最终，双方在2009年9月30日发表了“和解声明”，达能出让合资公司51%的股权，从此退出娃哈哈。
在当时两乐水淹中国饮料七军，乐百氏对赌失败创始人何伯权被迫出局等背景下，宗庆后也成为其中的少数派。
多元化失意
摆脱了达能的限制，娃哈哈也进入了快速发展期，2010年，宗庆后第一次问鼎了胡润百富榜内地榜首，2013年，娃哈哈的销售额达到最高峰783亿元。
但从2014年到2015年，娃哈哈的总收入开始下行，2022年，娃哈哈的营收为512.02亿元，较2013年跌去30%左右。
2019年，宗庆后在接受第一财经采访时曾表示，公司巨大的难关出现在2015年。“当时说娃哈哈饮料不健康的谣言被传播了1.7亿次。报案之后一直也没立上案，所以当时这个产品的损失很大，营收大幅下滑，营养快线本来能够一年卖5亿箱，200亿的规模，后来下降到1.5亿箱。”
为了扭转局面，宗庆后改变了过去三级经销体系，缩短通路改为二级，另一方面，也对娃哈哈进行了改革，推动制度改革。
值得注意的是，随着娃哈哈事业发展，宗庆后的年龄逐渐变大，但其依然没有停下脚步。
宗庆后曾公开表示，“我唯一的念头是，当我真的老去，我可以对所有人说：”我这一生，并不非凡，但我干了一番事业，改变了一些人的命运，为这个时代、这个社会和这个国家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成为主动打造新世界的力量。“
在饮料业务之外，娃哈哈集团一直在童装、地产、白酒、智能机器人、新能源汽车、私募股权投资等领域进行了一系列多元化尝试，但都没有复制饮料行业的成功。
宗庆后选择将童装作为跨界首站，或许是因为童装的消费群体与旗下饮料产品有着较高的重合度。这时候的宗庆后，已经57岁了，但他的新业态才刚刚开始，他喊出了“打造全国第一童装品牌”的口号。
2002年6月，娃哈哈童装公司在杭州成立，宗庆后由此进入童装行业，并与香港达利集团联手合作。然而，公司的童装业务十多年来一直不温不火，营收占集团业务的总比重也一直呈下降趋势。2017年，娃哈哈服饰更名杭州恒励饮料有限公司，后在2021年被注销。
不过，2022年底，“娃哈哈童装”再度进入消费者的视野，娃哈哈童装还做起了直播带货，童装业务似乎有“起死回生”的迹象。然而，第一财经记者查阅娃哈哈童装淘宝旗舰店发现，产品销量并不高，多数产品在一个月内付款人数为个位数，销量最高的产品也仅卖出600多件。
虽然过了花甲之年，宗庆后的商业版图仍持续延伸至地产、白酒、机器人、创投等领域。2012年，“娃欧商场”亮相。这是宗庆后寄予厚望的一个项目，他不仅定下了3年开100家娃欧商场的计划，还对娃欧商场项目首期投资17亿元，经营面积将达到17500多平方米，运营主体为浙江娃欧商业有限公司和株洲娃欧商业公司。
然而，2014年，浙江娃欧商业公司和株洲娃欧商业公司都进行了注销。也就在短短2年间，宗庆后梦碎“娃欧商场”。
几乎是同一时间段，宗庆后试水了白酒行业。2013年，娃哈哈与茅台镇金酱酒业有限公司共同出资设立合资公司领酱国酒业公司，主要负责“领酱国酒”的生产销售，但在白酒领域娃哈哈一直鲜有声音。2018年，娃哈哈集团将领酱国酒的生产工厂转让给河北华林集团。
2019年3月，娃哈哈智能机器人有限公司成立。早在2017年3月，宗庆后在公开场合表示，娃哈哈正在和以色列大学以及中科院合作，旨在研究开发机器人核心部件。
大家长式的中国企业家
在企业发展过程中，随着规模的做大，往往会形成一种分工，管理者也会将权力下放，形成一套分权管理体系，但在娃哈哈，宗庆后选择了抓在自己手里，也让娃哈哈带上了浓重的家长制企业的色彩。
在很长一段时间内，宗庆后几乎每天都从早七点工作到晚十一二点。每年还花大量的时间到全国各地市场考察，掌握市场第一手资料，以便作出及时准确的决策。在宗庆后自传中提及，宗庆后不反对“六西格玛”等现代管理系统，但在财权、销售等关键决策上，却亲历其为。在快消企业，每月的销售通报大多流于形式，但在娃哈哈早期，销售通报是由宗庆后采写，其不但是业务交流，也是一种指令的传达。
而黄天悦文中也表示，包括联销体是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的，公司的有序高速运转依赖于宗庆后的亲力亲为，娃哈哈的营销全部由他掌控，每年亲自到各地去会见各级经销商，了解各方面情况，布置具体任务。
随着企业的壮大，娃哈哈也采取了分级授权制度，但在一些重要的采购合同、投资等决策上，依然是宗庆后说了算，甚至娃哈哈公司一度不设置副总经理，避免内斗。
这一集权模式或许未必是坏事。
肖竹青告诉记者，当时宗庆后虽然在很多事情上亲力亲为，但也带来了高效的决策。在肖竹青的印象中，在可口可乐等外资快消企业，一般决策周期要以周或月进行，但在娃哈哈，第一天决策层下一个文件，第二天全国终端就可以执行，如果终端有反馈，第三天决策层就可以完善和修改。
另一方面，在肖竹青看来，宗庆后像一位大家长，娃哈哈公司的人情味很浓，员工个人利益与娃哈哈公司利益深度捆绑。甚至在那场激烈的“达娃之争”中，面对挖角，娃哈哈的员工、核心管理、经销商人员中没有“背叛”宗庆后。
成功后宗庆后也依然保持着简朴的生活，除了特殊场合需要穿西装外，大多数时间都穿着朴素。就算在2012年被福布斯评为中国内地首富，宗庆后的生活也没有受到任何影响。
近年来，宗庆后的女儿宗馥莉逐步走到了舞台中央。宗庆后曾公开描述过对于企业接班人的期待，“我觉得接班人应该有创新的精神，有诚信，要勤奋。不勤奋肯定做不好事情，不聪明、不能干也做不好事情。”
2021年12月9日，娃哈哈集团在官网发布了一则人事“上新”的新闻，宗馥莉出任集团副董事长兼总经理，任命即日起生效。而其父宗庆后仍为集团董事长。
对于这位接班人，宗庆后定然是满意的。谈及宗馥莉，宗庆后曾不止一次对着媒体肯定她，不仅说宗馥莉近年来越发成为一位成熟的企业家，对女儿独立管理的公司表现出满意的态度，更表示“比我厉害”。
“她一回国就在娃哈哈了，管理委员会先做了一段时间，后来我还了一部分企业给他，他在宏胜饮料集团。她要管理食品饮料企业，就必须实践，要接受原来的一些管理方法、经验，同时她也要通过学到的知识进行改革。虽然不是说所有西方的东西都是好的，但是有一些成功的经验。”宗庆后期待着宗馥莉能够将在西方所学技能融入企业管理，又能够根据企业和国情来灵活应用。
宗庆后此前在接受第一财经采访时谈及了与有着西方教育背景的女儿在管理观念上的“切磋”。他表示，虽然女儿很看重数据，但他们俩早就“两化融合”，每天都在看报表，也在分析数据。不过西方市场与中国市场不同，中国市场还在发展中，变化很大，光靠数据也不一定能把事情看清楚。
对于打造娃哈哈未来的商业版图，信奉长期主义的宗馥莉并不急。
她曾公开表示：“经营企业最重要的是要保持一件事情有价值地持续地做下去，如果把目光放到未来三年，同台竞技的人有很多；但如果把目光放到未来十年、二十年，那么竞争者就所剩不多。视野越长远，步伐越坚定。长青企业往往是坚定的长期主义者，他们能超越时代，超越变化，这就是‘慢即是快’的道理。”
2023年12月12日，娃哈哈集团2024年全国销售工作会议在杭州举行，宗庆后和女儿宗馥莉一起亮相，共同表彰了全国卓越经销商等，现场照片中，宗庆后面容有些消瘦，一身简单的黑色棉衣，也是其最后一次公开亮相。
作为伴随着改革开放，白手起家的那一代企业家，也陆续离去，但宗庆后给中国快消行业留下了一个勤奋、自律、质朴的背影。自传中，宗庆后对于自己的成功并不在意，他说：“其实我并不比别人聪明，我所有的只是一门心思地想做成一件事的冲动，并且甘愿为此冒险。我还有只争朝夕的精神。”
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